+7 977 257 69 57     +375 29 706 35 79

Возврат на инновации от Boston Consulting Group. Рецензия от Студии Сорокина

19 ДЕК
0
0

Попробуем?

В книге, которую вы держите в руках, эксперты в области управления инновациями, партнеры The Boston Consulting Group (BCG) Джеймс Эндрю и Гарольд Сиркин, на убедительных примерах показывают, как пройти путь от идеи до инновации и получить в результате существенное вознаграждение: прибыль, усиление бренда или укрепление позиций компании на рынке. Авторы также предостерегают о ловушках, которые могут встречаться на этом пути, и подсказывают, как их можно избежать.

Обещание от авторов книги


Инновации, в отличие от сокращения издержек слияний и поглощений и географической экспансии с трудом подвергаются количественной оценке и четкому определению. Но подвергается если:
1. Компания устанавливает четкие цели своих инновационных усилий.
2. Выстраивает всю организацию вокруг инновационного процесса.
3. Мотивирует и поощряет инновационную деятельность.

Как правило, все три пункта работают вместе, иначе дисбаланс приведет краху, всей тщательно выстраиваемой инновационной политики компании. Авторы советуют идти таким «троичным» путем и не упускать ни одной мелочи.


Инновации – это отсроченная перспектива заработка. Несмотря на это прибыль обязательно нужна. Но вот когда она будет? Ответ бывает затянутым до бесконечности во времени. Поэтому, чтобы не сильно расстраиваться, есть еще 4 не такие ликвидные, как деньги метрики определения успешности инновации.

1. Знание. Знания, которыми компанию обогащают инновации. Отдача на инвестиции в знания довольно непредсказуема, но их можно запатентовать и, возможно, эти патенты принесут доход. Не надо печалиться и надо ждать. Постараться с юристами сделать достойный документ о неразглашении, который должны будут подписать все сотрудники. Вот SONY сделало Aibo ( англ. Artificial Intelligence RoBOt – авторы деликатно обходят всю историю создания проекта и его успеха). Ничего не получилось с продажами (с точки зрения авторов книги). Но получилось со знанием. Теперь SONY обладает знаниями в робототехнике и это уже не мало.


Во-первых, неудача ли? Да, и мораль слишком однозначная.

2. Бренд. Да. Есть даже такой термин «инновационный бренд». Зачем он? Нужен. Он приносит компании лучшее принятие любого ее товара на рынке и, как следствие, потребитель думает меньше перед покупкой каждого нового продукта компании. Если товар от брендовой компании – покупает.

Сделало LG интернет-холодильник – супер. Не заработало на нем – ок. Зато больше такого холодильника ни у кого не было и LG, наверное, прославилась. Сколько слава “стоила” авторы не говорят.


Во-вторых, неудача ли? Да, и мораль слишком однозначная.

Управляющий Samsung Кун Ли Хи (Lee Kun-hee) вообще возвел пиар инноваций в абсолют и пиарил их благополучно увеличивая стоимость компании. Как он управлял инновациями и как пиарил? Непонятно. The Boston Beer Company, выпустила Samuel Adams utopia, где вместо традиционных lager-ных 5-6% алкоголя присутствует все 25%. Да, затратен процесс. Да, не выгоден. Но компания стала известной и работникам приятно и самой BBC. Как и когда деньги вернулись – непонятно, равно как и непонятна механика пиара инноваций от Samsung.


Одним словом

3. Экосистема. Экосистема – это сообщество, которое организация создает вокруг себя или своей технологии. Сообщество клиентов, поставщиков, евангелистов. Авторы приводят в пример Dolby Laboratories, которая став общепризнанным стандартом в подавлении шумов, сделали своими партнерами сначала все кинотеатры, а потом компании, выпускающие аудиотехнику. Не совсем понятно, зачем клиентов называть экосистемой в этом случае? Просто клиенты – просто передовая технология – просто продажи – просто эталон в отрасли.


4. Организация. Здесь разговор идет о HR-бренде компании. Бренд инновационного лидера, в первую очередь, дает “уверенность в инновационности”, которая приводит к новым рискованным ходам в разработке, с которыми гораздо быстрее, чем у конкурентов согласится персонал. Немаловажным является эмпирический опыт проб и ошибок компании-инноватора, который позволит создавать отличные от рынка решения и разрабатывать новинки быстрее. Примером здесь является канадская компания Bombardier.
Не стоит полагать, что авторы раскроют все карты. Бомбардье транспортейшн только стоит перед задачей сформировать себе имидж инновационной и привлекательной для молодых специалистов компании.

И авторы предлагают для нее “четкое” решение задачи. Цитата: “главная задача руководства в обеспечении организационных преимуществ через инновационный процесс – правильно определить, когда и в какой мере следует предпринимать действия, направленные на достижение данных преимуществ (!). Правда, все понятно что делать?


Ок, все понятно.

Нематериальные бенефиты затронули и раскрыли. Переходим к материальным. На пути от создании до реализации нашей инновации мы движемся по кривой четырех факторов,оказывающих влияние на денежный поток.

1. Первоначальные расходы, или инвестиции, предшествующие запуску продукта;
2. время от появления идеи продукта до его выпуска на рынке;
3. время, за которое производства нового на рынке продукта достигнет требуемого объема;
4. поддерживающие расходы, включающие реинвестиции.

После перечисления 4 факторов, авторы предлагают анализ ряда выведенных на рынок продуктов вот по такой несложной схеме.


TiVo запустился плохо, Xbox 360 c отставанием от плана, IPod – прекрасно

График денежного потока от внедрения инноваций понятен, схема усвоена. Что делать? Опять непонятно. Переходим к не менее важному вопросу . Менеджмент. Кто и как должен “рулить” инновационными проектами в компании?

Должен рулить менеджер, сомнений нет. Предлагается три стиля менеджмента.

1. Интеграция, т.е. полный контроль за инновацией. Все делается внутри. Делается своими силами. Своимие силами выводится “наружу и в продажу, и продается”.
2. Дирижирование. Не все делается внутри компании, часть отдается на аутсорсинг.
3. Лицензирование. Компания не занимается реализацией принципиально. Следит за реализацией продаж у лицензиатов. Авторы приводят в пример все тех же Dolby, но достаточно общими словами, чтобы понять, что происходит там на самом деле.

Дальше – мысли. Бессвязные или связанные только названиями глав. Три типа риска: можно споткнуться на этапе идеи, на этапе разработки и на этапе продаж. Внутренние венчурные инвесторы, где-то есть. Есть Motorola, там – ESA (early stage accelerator – внутреннее подразделение. цель которого стимулировать инновационный потенциал в компании. Вот здесь можно почитать на английском). Инновации – это привилегия “битусишных”-компаний. работающий на конечного пользователя. Наемные менеджеры стагнируют процесс инноваций, т.к. зашорены годовым отчетом перед акционерами.

Только в послесловии авторы предлагают ответ на вопрос, которому они обещали посвятить книгу: “что и как делать?”.
Записывайте:
1. Проанализируйте содержимое вашего инновационного портфеля. Чтобы было из чего выбирать. Авторы предлагают пуле проектов, который у вас есть, выбрать те, которые делать разумно. Обычно “разумные проекты” – треть от всех проектов. И еще одна треть – пустая трата времени. С “третьей третью” – как повезет.
2.Проанализировать кривую денежной наличности проекта. Все должно быть подчинено одной идее – в идеале проект зарабатывает сразу.
3.Нужно “назначить” лидера. Или самому стать им. Без лидера не заработает.
4.Остерегаться денежных ловушек. Проанализировать очень тщательно, даже дважды, что будет в будущем приносить доход, а что не будет.


Авторы даже кастомизировали книгу, добавив, судя по размерам, быстро сделанную главу – “Краткая история инноваций в России от 1812 года”.

Еще быстрее попробуем описать эту главу:
1. Тетрис. Сделали мы. Выиграла корпорация Nintendo, которая продала максимальное количество копий незапатентованной игры. Плохо защитили интеллектуальную собственность – проиграли.
2.Калашников – то же самое. Только выиграли китайцы, создав армию клонов этого замечательного автомата. Плохо защитили интеллектуальную собственность – проиграли.
3.Арбидол. А вот здесь все продумано, все эффективно, хорошо продается, инновационно и защищено патентами. Только авторы, наверное. не знали что министра здравохранения России не только за глаза зовут “мадам Арбидол” и обвиняют в продвижению медицинского препарата Арбидол и лоббированию продукции фирмы «Фармстандарт», продуктом которой Арбидол и является (wiki).
4.Совет – защищайте интеллектуальной собственность (не шутка). Становитесь министром (шутка).


Непонятно все. Хотя и все понятно. Обыкновенная книга, обыкновенных американских консультантов. Попурри из бессвязных статей, связанных желанием сделать из них книгу.

Я взялся за эту книгу с одной простой целью: нужно браться за большой проект, а в коммерческое предложение хотелось бы добавить пару-тройку умных слов или мыслей. Слова нашел, а с мыслями мне не повезло, в этот раз. Значит, поделюсь своими мыслями. Тем более, что задача “взрастить инновационность” в корпорациях сейчас действительно покупается.

Инновационность и интрапренерство – это востребованные векторы «кризисных политик» компаний в сфере управления персоналом. Разберемся в понятиях. Инновационность – это эволюционное (равномерное) или революционное (прорывное) движение компании вперед без обязательного возврата инвестированных средств либо подразумевающее отсроченную перспективу возврата. Интрапренерство – это “предпринимательство за деньги компании”, которое требует не только “эволюций и революций”, но и обозримого срока отдачи на инвестиции.

Почему в рецензии появился новый термин “интрапренерство”? – Потому, что эта забытая мода по подготовке из персонала компании предпринимателей, в текущей кризисной ситуации набирает обороты и дает директору по персоналу carte blanche по перестройке подхода к управлению персоналом от собственника любого бизнеса. Интрапренер и инноватор – эти понятия часто неразделимо связаны в деловой литературе, но на практике собственники их хорошо отличают. В кризис хотят готовить интрапренеров для быстрого результата, в периоды стабильности вкладываются в подготовку инноваторов. Суть подготовки от этого не меняется. Меняется лишь горизонт планирования. У интрапренеров он всегда определен.


Все измеряется скоростью отдачи затраченных средств. Редкий “инноватор”, четко обоснует возврат на “инвестиции в него”, “предприниматель” – сделает это всегда.

Торговля, логистика, производство, R&D (research&development – компании или подразделения компаний, занимающиеся исследованиями и разработкой) и IT заинтересованы в формировании инновационной культуры, ориентированной на результат, измеримый если не в деньгах, то в исправлении существующих бизнес-процессов. Это в тренде.

Что нужно делать, чтобы управлять инновациями? Точнее, как поступить, чтобы стали появляться инноваторы и как сделать, чтобы их инновации несли единицу “смысла и пользы” для компании? Как из этого выстроить культуру компании-инноватора?

Если вопрос задать мне, то на основании пары кейсов Студии предложу такую схему:
1) Создать прецедент, где сотрудники компания проявляют себя инноваторами/интрапренерами (опционально, только если этого прецедента нет). 2) “Упаковать” success-story прецедента для “продажи” сотрудникам. 3) Провести внутреннюю PR-акцию прецедента. 4) Создать на основе прецедента внутреннюю систему оценки/аттестации персонала. 5) Провести оценку персонала на предмет наличия инноваций или предпринимательских инициатив. 6)Подписать контракт на выполнение заявленных инициатив. 7) Перейти в эпоху контроллинга инициатив. 8) “Упаковать” и начать внешний и внутренний PR реализованных инноваций, как результат новой системы оценки. 9) Создание инновационной либо интрапренерской культуры, как бизнес-процесса. (опционально, для компаний мыслящих языком регламентов). 10) Создания R&D подразделения компании, занимающейся управлением и контролем за изменениями в компании (опционально, только если в компании инновации являются ведущей доходообразующей компетенцией).

Рассмотрим алгоритм в приближении. Но, начнем с целей. Чему служат на предприятии инновации? Ради чего они? Возьмем те цели, которые пользуются наибольшей популярностью, т.к. имеют быстрый и убедительный возврат на инвестиции. Это две цели: изменение собственного либо локального бизнес-процесса сотрудником в компании, либо изменение сотрудниками глобальных/высокоуровневых бизнес-процессов.


2 цели для новой политики инновационности – это достаточно

Первый случай – изменение локального бизнес-процесса. Возьмем за пример изменение процесса HR-ом. Что он может изменить локального, находящегося в зоне его непосредственных полномочий и обязанностей? – Это может быть корректировка процесса подбора персонала. Например, мы добавим в процесс подбора алгоритмизированный скрипт телефонного интервью по компетенциям с балльной оценкой. Раньше такого не было. И еще до внедрения, чтобы обосновать эту инициативу рассчитаем выгоду. Новый процесс экономит время. Как показывает опыт – позволяет избавляться от 15% нерелевантных кандидатов, что в итоге экономит для компании ориентировочно 15% времени эйчара и 15% времени линейного руководства, занятого на собеседованиях, что суммарно приводит к экономии в 570$/мес и 6480$/год. Вот формула подсчетов: доход эйчара 800$ + доход трех линейных специалистов, постоянно занятых на этого типа собеседованиях, – 3000$. Итого: (3800:100)*15=570$
Сразу определимся: цифры весьма приблизительны и приведены только для понимании логики. В цифры мы не вкладывали значения от простоя рабочих мест и административные расходы на чашку чая либо стакан воды для каждого нового кандидата, но и это посчитать можно при желании.

Второй пример. Давайте смоделируем, в рамках того же эйчара, изменение глобального бизнес-процесса. Что может быть вне рамок его должностных полномочий? Например, инициация и руководство проектной группой по переводу компании в среду ERP. Выгода в короткой перспективе – призрачна, в отдаленной очевидна и выражается в более значительных суммах и профитах, чем 6800 в год.
(прим. Это не такой эфемерный проект для HR, т.к. большинство проектов изменений, автоматизации, в том числе, начинаются как раз с департамента HR и специалистов по персоналу часто включают в рабочую группу по внедрению комплексной автоматизации на предприятии


Цели понятны. Теперь нам необходимо понять самое важное – “как” это делается. Еще раз напомним шаги.

1.Создать прецедент, где сотрудники компания проявляют себя инноваторами/интрапренерами (опционально, только если этого прецедента нет).
2. “Упаковать” success-story этого прецедента для “продажи” сотрудникам.
3. Провести внутреннюю PR-акцию прецедента.
4. Создать на основе прецедента внутреннюю систему оценки/мониторинга персонала.
5. Провести оценку персонала на предмет наличия инноваций или предпринимательских инициатив.
6. Подписать контракт на выполнение.
7. Перейти в эпоху контроллинга инициатив.
8. “Упаковать” и начать внешний и внутренний PR реализованных инноваций, как результат новой системы оценки.
9. Создание инновационной либо интрапренерской культуры, как бизнес-процесса – (опционально, для компаний мыслящих языком регламентов).
10. Создания R&D подразделения компании, занимающейся управлением и контролем за изменениями в компании (опционально, только если в компании инновации являются ведущей доходообразующей компетенцией).

Начинать нужно с “продажи идеи” своему персоналу. Если это не сделать то “итальянскими или индийскими” забастовками персонал сразу похоронит вашу идею преобразований. Поэтому мягко и постепенно начинаем легитимизацию нашей новой политики управления, направленного на поддержку инновационности или интрапренерства.

1,2,3. Нужен кейс. История успеха. История в компании есть и не одна. Ищите инноватора. Нашли? Оценили инновацию или ее внедрение? Значительное? Отлично! Пиарим этот кейс и поощряем сотрудника, чтобы положительное подкрепление за подобное поведение было очевидно. Как пиарить? – Собрать всех сотрудников в коридоре и вывести “виновника” в центр, сделать рассылку по внутрифирменному коммуникатору, разместить историю на сайте – вариантов еще много.


Без троянского коня – первого прецедента, будет тяжело.

4. После переходим от пиара к созданию нового процесса оценки в компании. Этот процесс непрост и возникают два вопроса: “на основании чего” и “как” собирать инновации в компании? Вот здесь нам помогут цели, о которых мы говорили раньше.
«На основании» усовершенствования собственного бизнес-процесса либо бизнес-процесса, к сотруднику отношения не имеющего. «Как?» – при помощи административного рычага
(прим. Стоит сделать небольшую ремарку: то, что будет предлагаться относится к практикам больших компаний, искушенных в практике менеджмента. Именно из-за этого в наших кейсах не представлялось возможности собирать инновации сотрудников “весело и стихийно”. Мы строили бизнес-процесс по сбору и внедрению инноваций на несколько лет вперед со всеми регламентами, показателями и прогнозными расчетами от внедрения. От этого возможно представителям небольших компаний, предложенная методика будет выглядеть тяжеловесной, но облегчить ее не составит большого труда).

Самым действенным методом сбора инноваций и интрапренерских предложений является система оценки потенциала персонала. Так мы ее называли. Оценивали персонал на наличие инновационных предложений и желания эти предложения реализовать. Оценка – не аттестация и формально в ней нас “государство не регламентирует”. Было бы ошибкой полагать, что люди «пойдут сами». Сами пойдут лишь единицы, которые и так пойдут независимо ни от чего. В нашем случае сотрудникам предлагалось пройти обязательную оценку, в которой нужно лишь подумать над двумя вещами: возможностью усовершенствования своего или чужого бизнес-процесса. Если подобные идеи у сотрудника есть, то нужно определить возьмется ли он за их внедрение в жизнь. Если сотрудник, озвучивший идею не берется за ее выполнение – это не страшно, для потенциально интересной идеи мы найдем исполнителя. Если у сотрудника идей совсем нет – тоже не страшно. В этой системе сотрудников совсем не наказывают. Здесь можно только “получить” либо “остаться там где был”. Кто хочет – берет. Это показательная аттестация и хороший тест не только на инновационный потенциал компании, но и на вменяемость и вовлеченность всех сотрудников компании.

5. К нам понесли инновации и интрапренерские предложения. Сейчас, основная нагрузка на оценочную комиссию - комиссия должна оценить перспективность и адекватность каждого предложения. И самое главное, комиссия должна определить время и выделить ресурс на воплощение каждого потенциально интересного проекта. Комиссия не только собирает, но и дает. Дает – деньги, время либо помощников.


Жесткий и напряженный этап. Ключевую роль здесь играет оценочная комиссия. Комиссия должна быть из самых высокопоставленных сотрудников. Собственники либо топы – лучший вариант. В комиссии нужны только те. кто отвечает за основные ресурсы компании и обладает административным рычагом.

6. Договорились с инноваторами. Теперь договоренности нужно перенести на бумагу. Мы должны зафиксировать, что будет в итоге и чем мы должны обеспечить заявителя, чтобы итог был таким, как мы и договорились.


Без договора – нет разговора. Проверено. Договор двусторонний. "Должен" не только сотрудник, "должна" и комиссия сотруднику.

7. Комиссия контролирует исполнение. Этап очень тяжелый. Обещать – не значит сделать и вы это поймете на этапе контроллинга. Сотрудники будут сопротивляться. Кто по-хорошему, кто по-плохому. Но аттестации лучше не придумать.


Это отличное напоминание тем, кто забыл договор и действенная аттестация персонала.

8. Параллельно с внедрением озвученных инноваций “запускаем машину” по внешнему и внутреннему пиару. Персонал и окружение компании должно знать, что озвученное "не похоронено", а воплощается, принося дивиденды компании и сотруднику, взявшему на себя дополнительные обязательства.

9. По истечении года компания, незаметно для себя, переходит на новый язык и на новую культуру. Процесс сбора инноваций запускается снова. Это как металлургическая печь – лучше не останавливать.


Второй раз все будет гораздо лучше )

Понимаю, все изложено быстро и не содержит расписанных промежуточных итераций. Так что в ближайшем будущем ждите полноценную статью про этот нелегкий и не быстрый процесс изменений в компании.

Пост: sorokinyuri Категории Рецензии от Студии

Комментируйте