+7 977 257 69 57     +375 29 706 35 79

Кейс: полная автоматизации системы оценивания персонала

100% Готов

Оценивает Минск и Москва и Киев, как правило, в семи случаях:
1. Для того, чтобы новому ГД можно было «рисануться» и провести «хоть как» чистку неугодных
2. Для того, чтобы старому ГД можно было провести «хоть как» чистку неугодных
3. Для того, чтобы новому HR можно было «рисануться» и «хоть как» провести, а будет ли чистка – «старшие» решат
4. Просто так, для того, чтобы встряхнуть коллектив и посмотреть, «что всплывет, а что осядет»
5. Для того, чтобы поддержать длительную традицию
6. Для того, чтобы ежегодно определять грейд сотрудника в общей корпоративной сетке
7. Для того, чтобы составить план индивидуального развития на год вперед

Пример белорусской корпорации М8, при заказе системы оценивания, касался пунктов 5 и 6. Для профессиональных оценщиков клиенты с такими запросами являются самыми сложными. Корпорация M8 проводила оценку не единожды, и их на фантики не заманишь, плюс, они знают, что такое грейды, а это, поверьте, для клиента совсем не мало.

Реальность при встрече с M8 подтвердила не лучшие опасения::
- Оценка у компании является периодической
- Оцениваются все контуры
- Оценка проводится по качественным и количественным показателям: качественные показатели применяются для оценки всех сотрудников корпорации, количественные – для оценки доходообразующего контура
- Оценка автоматизирована
- По результатам сотрудник получает новый грейд.

Начинаем уточнять, искать “болевые точки” методик.

Пробежимся?

То, что оценка периодическая – только плюс, возражений нет. Оценивать все контуры – это тоже не запрещается.А вот инструментарий нужно рассмотреть подробнее. Итак, 360, вернее 270 (клиенты не оценивали). Сам инструмент не является плохим, иногда его просто не совсем корректно используют. А использование 360 заключается в выборе шкал для оценивания и их операционализации (т.е. объяснении оцениваемому того, что он сейчас оценивает. Вы может не поверите, но в нашей практике при проверке используемых в компаниях оценочных процедур около 30% оцениваемых сотрудников не понимали формулировок, которые им предъявляли оценщики. Сами спрогнозируйте результат).

360: проблемная ситуация

Что нашли мы: есть 5 шкал, которые взяты не с потолка, а из корпоративного кодекса (просто супер, обычно HR-ы берут из первой интернет-выдачи) на каждую шкалу есть 5 утверждений, каждое из которых оценивается по пятибалльной шкале. Мудрено? Сейчас все будет «на пальцах»: например, шкала«командность» предполагает 5 разнообразных утверждений («предпочитает работать в команде, нежели сидеть в стороне», «при решении задач обращает внимание на нужды и потребности своих подчиненных» и т.д., всего 5 штук) и вот каждое из таких утверждений нужно оценить по пятибалльной шкале.

The Pulpit Rock
Так все красиво в компании

Вот и “madskill-рисунок”, объясняющий все:

Первый вопрос, который нас интересовал при изучении «360»: а сколько времени это занимает? Времени действительно занимало не мало. По каждому оцениваемому методикой 360 нужно было дать, по сути, 150 ответов-кликов, и это без учетов умственной деятельности. Еще одна, на первый взгляд незаметная, опасность заключалась в том, что оценивали все “цифрой”. Что имеется в виду? – А чем отличается 3 от 4? Примеров-то нет. Они не описаны. А поведение человека в неопределенной ситуации (которой аттестация является на 100%) гласит: не навреди. Вот и не вредят – ставят тройки. А эта оценка для оценщика худшая, потому что амбивалентная. Ок, значит первая задача – сделать оценку 360 приближенной к реальной жизни корпорации

MysteryShopper: проблемная ситуация.
Тайный покупатель (mystery shopper) – хороший выбор для оценщика. Метод оценивает максимально приближённо к реальным условиям, что сильно снижает вероятность создания искусственных условий при оценке. Главное, нужно убедиться, что тайныйпокупатель был действительно «тайным». Выясняем, что компания, проводившая оценку до нас, предпочитала всех предупреждатьо проводимой оценке, разумеется – это этично, но покупатель автоматически становился «нетайным». Схема работы: звонок продавцу, дальше, после «здравствуйте, я тайный покупатель, продайте мне…» начинается оценка продавца по чеклисту. Чеклист собой представлял стандартную схему: поздоровался, представился, уточнил, есть ли время, и … продал. Соответственно, на каждый пункт идеальной схемы продаж ставилась либо галочка либо крестик. В принципе, тоже вариант. Но, скорее, тренирующий навыки стрессоустойчивости и хорошей памяти. Разумеется, такой подход не в полной мере сможет смоделировать реальные условия, с которыми продавец сталкивается при продаже.

Ок, вторая задача – сделать «mystery» настоящим «mystery» и, желательно, менее «продавца-ресурсо-затратным»

Количественные показатели: проблемная ситуация.
Компания считала по итоговой цифре приходов от продавца на расчетный счет. Но участки работ быстро меняются, и вот вчера ты «бился за приходы», сегодня за дебиторскую задолженность, а завтра за % новых клиентов в своей базе.Объединяет все план. Нам все равно сколько, каких и за который промежуток, нам важно, на сколько % это соответствует планам. Выставленный план выполняется, недовыполняется, перевыполняется и насколько.

Ок, третья задача – рассчитывать количественные показатели не по абсолютным получаемым значениям, т.е. цифрам прихода, а по проценту соответствия плану

Что бы еще добавить?
А нужно ли, думаете? Нужно. Нам не хватает еще двух переменных, которые делают любую процедуру оценивая если не захватывающим, то однозначно позитивным для сотрудников мероприятием.Эти две переменные: хорошо продуманная обратная связь сотрудникам по итогу оценивания, а не «вываливание фактов и все»; сам процесс, максимально сведенный к интерактиву, что делает любую оценку приятным и увлекательным мероприятием. Что такое интерактив в оценке? Посмотрите на некогда популярный сервис Одноклассники.ру. Наша задача максимально приблизить наших оценщиков к тому азарту, который испытывали фанаты ресурса при выставлении оценок своим бывшим школьным приятелям.

Самое главное чуть не забыл. Естественно, все сделанное необходимо автоматизировать и интегрировать с корпоративной ERP.

Начинаем.
Разработка инструментария для оценки 360°
Соответствие сотрудника стандартам поведения в компании оценивалось методом 360°. Правильнее будет назвать его методом 270°, т.к. оценка сотрудников клиентами не проводилась. Мы не стали менять формат оценки, но изменили содержание, сделав акцент на валидности и минимизации субъективизма в оценках. Для каждого оцениваемого качества (корпоративности, ориентации на команду, лидерства, клиентоориентированности, ориентации на достижения, стрессоустойчивости, неконфликтности и мотивации на работу) была проведена процедура концептуализации и операционализации.
1. Были уточнены ожидания руководства от своих сотрудников.
2. Были прописаны конкретные поведенческие примеры проявления каждого качества, соответствующие содержанию труда сотрудников в компании.

Теперь оценка сотрудника по каждому качеству заключается в выборе одного из пяти поведенческих примеров, который в большей степени соответствуют его поведению. Поведенческие примеры сформулированы таким образом, чтобы исключить однозначно негативные характеристики. Каждому примеру присвоен балл (скрыт для оценщика). При новой оценке поведенческие примеры для каждого качества перемешиваются в программе, и у оценщиков нет возможности автоматически выбирать «самые низкие» или «самые высокие» оценки, т.к. характеристики выводятся в списке не по порядку.

На фото: переговорная комната Корпорации М8

Пример (оценка ориентации на команду)
Инструкция: Выберите из предложенных вариантов только один пункт, лучше других характеризующий человека, которого вы сейчас оцениваете.
Варианты характеристик:
1. Предпочитает самостоятельно выполнять работу. Если работа не в полной мере получается, то за консультациями обращается только к руководству. Не ориентирован на помощь коллегам, к нему редко обращаются за советом. Предпочитает не обсуждать свои решения с коллегами.
2. Обсуждает с коллегами только те свои решения, которые их непосредственно касаются. Может помочь в рабочих вопросах, если к нему обратиться, но делает это с неохотой.
3. Выполняя поставленные задачи, ориентируется не только на свои потребности, но также учитывает и потребности коллег. В принятии решений учитывает мнение коллег. Готов помочь советом сотруднику, если это связано с выполнением его профессиональных целей.
4. Готов помочь, когда коллеги обращаются за помощью, даже если это не связано с его профессиональными целями. Готов обсуждать свои решения с сотрудниками и менять решения в пользу интересов команды.
5. Не только отзывается на просьбы коллег, но и сам предлагает свою помощь, когда видит затруднение сотрудника. В принятии решений ориентирован на мнение коллег, при возникновении спорных ситуаций организовывает обсуждение и старается достичь взаимопонимания.

Такое прописывание каждого варианта сделало процесс оценки одновременно легче и тяжелее для оценщиков. С одной стороны, больше нет необходимости субъективно выбирать баллы и сомневаться по поводу того, что поставил кому-то «двойку» или, напротив, всем поставил «пятерки». Теперь выбрать вариант ответа просто, необходимо всего лишь сопоставить его с реальным поведением сотрудника, которого нужно оценить. С другой стороны, чтение подробных характеристик вначале займет чуть больше времени. Но мы пошли на это осознанно — в целях улучшения качества и правдивости оценки.

На фото: Профессионально оформленная доска почета в Корпорации М8.

Разработка инструментария для профессиональной оценки
Профессиональная оценка проводилась для всех подразделений компании и включала тесты и задачи по профессиональным знаниям сотрудников, знанию процессов в компании, а также количественные результаты продаж и оценку качества продаж для продавцов. Разработка профессиональных тестов, адекватных реально осуществляемым функциям в компании, оказалась довольно трудоемким процессом. И он обошел нас стороной. Руководство поручило разработку профессиональных тестов руководителям подразделений. Был выбран единый формат тестовых заданий, все разработанные тесты подвергались двойной проверке руководства на соответствие заданий требованиям и желаемому уровню сложности.

Мы подключились на этапе апробации профессиональных тестов, анализа понятности и однозначности тестовых формулировок для персонала.
Для того чтобы сделать профессиональную оценку более гибкой, программисты создали такую оболочку для прохождения профессиональных тестов, которая позволяла не только выбирать правильный ответ из нескольких вариантов, но и самостоятельно писать ответы на открытые вопросы. Ответы на подобные вопросы оценивали эксперты (ими являются руководители, ответственные за тот или иной тест). Чтобы избежать предвзятости оценщиков, имена ответивших на вопросы остаются скрытыми до того момента, пока эксперт не оценит правильность ответа. Только после этого результаты становятся видны и самому сотруднику, и его оценщику.
При предъявлении результатов профессиональной оценки мы снова сделали акцент на обязательной обратной связи: все ошибки и неточности, допущенные при прохождении тестов, выводятся в результатах сотруднику. Важно, что оценка направлена на то, чтобы сотрудники развивались, в т.ч. обучаясь на своих ошибках.

На фото: Отличительный знак “Лучшему фрезеровщику” Корпорации М8

Разработка инструментария для оценки качества продаж: «Тайный покупатель»
Эта оценка стала составной частью профессиональной оценки продавцов. Мы провели ее методом «Тайный покупатель». Обычно, организуя такую оценку, мы стараемся выбирать наиболее экологичные способы проверки, стараясь не причинять необоснованного дискомфорта сотрудникам компаний заказчиков. Организовать инсценировку телефонных и очных продаж можно, используя хорошо подготовленных и артистичных агентов-покупателей, но такая оценка часто бывает излишней и по затратам на подготовку не всегда окупает получаемый результат. Для компании М8 было решено применить другой способ.

Чтобы понять, как мы организовали «Тайного покупателя» в М8, нужно кое-что знать о компании. Все разговоры со стационарных телефонов компании записываются. Все записи хранятся в системе. Все сотрудники имеют доступ к этим записям. И никого из них особо не интересует возможность прослушать товарища. Культура общения в компании открытая. Поэтому вариант, который мы выбрали, отлично подошел к культуре М8.

Для начала с ключевыми сотрудниками компании, ответственными за подготовку продавцов, был разработан чек-лист с контрольными точками проверки разговоров. Было решено проверять 3 типа разговоров: звонки новых клиентов, звонки постоянных клиентов и звонки недовольных клиентов (от последнего варианта пришлось отказаться, поскольку таких звонков в базе оказалось мало и оценки по ним были невалидными).

Мы подготовили специалиста для оценивания звонков по чек-листу, прояснили спорные моменты и нюансы продаж. На каждый тип звонка наш специалист выбирала по 3 звонка в базе и по ним ставила отметки в чек-листе.
Важно упомянуть, что даже чек-лист для оценки телефонных продаж был автоматизирован программистами компании. Для нашего специалиста оборудовали рабочее место с доступом к базе данных звонков и интерфейсом для внесения отметок. Все отметки автоматически суммировались программой, добавлялись в общую количественную оценку и вместе с комментариями выводились на страничках результатов сотрудников.
Таким образом, у сотрудников появилась возможность не только посмотреть итоговый результат, но и прочитать комментарии, увидеть чек-листы со своими отметками и самостоятельно прослушать звонки, чтобы понять неточности в своей работе с клиентами.

На фото. Рабочее место для оценки телефонных продаж. На мониторе виден интерфейс для внесения отметок оценщиком и большая кружка с кофе — неотъемлемый инструмент любого наблюдателя.

Социометрическая оценка коллектива (внедрение планируется позже)
По мере разработки интерфейса оценки мы решили добавить социометрическую оценку (анализ микрогрупп и общения сотрудников в коллективе). Для этого при оценке каждого сотрудника около его фотографии появляется 2 вопроса:
1. Если бы вам поручили самостоятельно выбрать в свою команду пять сотрудников из компании, вы бы выбрали этого человека?
2. Если бы у вас была возможность поехать в путешествие с пятью сотрудниками компании, вы бы выбрали этого человека?
Под каждым вопросом появляется примечание-подсказка на случай неверного понимания инструкции или желания изменить свой ответ: Вы уже выбрали 5 человек: П. Петрова, И. Иванова, В. Сидорова, И. Круга, О. Рубинштейна. Желаете изменить свой выбор?

В таком виде социометрия представляет собой упрощенный вариант с малым кругом выбора относительно большого коллектива, но требование «необходимости и достаточности» в этом случае было очень важным. Главной задачей было узнать максимум информации о сотрудниках, но при этом не перегрузить их лишней активностью. Поэтому социометрия использовалась нами ориентировочно для постановки гипотез директору и HR-менеджеру компании.

Далее в систему достаточно ввести формулы подсчета и графического отображения, и она сама проанализирует результаты оценки, выведет коэффициент групповой сплоченности, а также графически представит группы сотрудников, тесно общающихся друг с другом.

Апробация и валидизация инструментария
Перед запуском оценки мы провели обязательную процедуру апробации. Для этого мы пригласили нескольких сотрудников разных подразделений компании и устроили «пилотажное тестирование». Сотрудникам намеренно давался минимум инструкций по использованию системы, чтобы можно было отследить типичные трудности и ошибки. Когда апробация была закончена, мы подготовили краткую инструкцию по использованию системы, включающую ответы на типичные затруднения.

На фото: апробация системы с ключевыми сотрудниками Корпорации М8.

Валидизацию (т.е. проверку на адекватность методов тому, что они призваны измерять) мы проводили в несколько этапов. Первым этапом валидизации было подтверждение конструктной валидности (соотнесение оценочных формулировок с определением понятий, которые они должны были измерять), затем характеристики и профессиональные тесты подверглись проверке экспертов из руководства компании. Финальным этапом стала пилотная оценка и проясняющие интервью с отдельными сотрудниками компании: после ответов на вопросы сотрудники поясняли свой ответ и давали характеристику оцениваемому сотруднику, приводя примеры и сопоставляя свое мнение с получившейся в итоге оценкой. Эта проверка позволяла удостовериться в том, что в сокращенном варианте созданные шкалы измеряют то же самое, что оценщик может рассказать о сослуживце подробно (и, в идеале, что на самом деле о нем думает).

Ретестовую проверку на валидность (оценку одного и того же качества разными методиками) в этот раз было решено не применять, т.к. оцениваемые личностные качества сотрудников формулировались в системе ценностей и категориях корпоративной культуры, что делало их довольно уникальными и сложно поддающимися проверке другими, внешними по отношению к культуре инструментами.

На фото: красивые коридоры Корпорации М8

Представление результатов оценки. При представлении результатов оценки основной упор был сделан на визуализации, обязательной обратной связи и рекомендациях, направленных на развитие.

Визуализация. Каждая количественная оценка выражается графически — на осях координат откладываются оценки по каждому качеству, в результате чего выстраивается профиль сотрудника. Здесь мы начинаем показывать разработанную систему. Как видите, справа в интерфейсе перечень всех сотрудников организации, которых вам предстоит оценить. (Мы провели серьезную работу, чтобы не допустить выставления оценки сотрудниками не пересекающимися по работе. Эта ошибка, к сожалению, очень часто встречается). Сверху можно увидеть метрики оценивания и, соответственно, профиль сотрудника по этим метрикам.

Нам было важно донести до сотрудников и их руководителей понимание того, что отметки в оценке могут быть ситуативными, отражать не самый удачный период в профессиональной жизни специалиста и не свидетельствуют напрямую о его личностных качествах. Поэтому все результаты, даже для очень низких оценок, формулировались нами в позитивном ключе, с горизонтами развития сотрудника. При оценке 360° к результатам обязательно добавлялись рекомендации. Для каждого качества было прописано по 3 уровня расшифровок и индивидуальных рекомендаций (для оценок ниже среднего, средних и выше среднего).

Пример расшифровки результатов оценки 360° для низких оценок по качеству «стремление к достижениям». "Ваш результат: 26 % — это ниже средней оценки в компании. Это значит, что в вашей повседневной работе коллеги не замечают у вас стремления к достижениям, покорению новых вершин. Похоже, иногда вы можете оставить работу недоделанной и остановиться на половине пути в достижении своей цели. Обратите внимание на это свое качество, т.к. настойчивость и следование амбициозным целям — это те качества, которые отличают успешных людей. Возможно, вам иногда не стоит тревожиться о том, что что-то может не получиться, а стоит просто делать первый шаг и постоянно поднимать перед собой планку. Наша компания настолько быстро развивается, что в ней неприемлемо отношение к работе как к вахте «от звонка и до звонка». Это просто не в нашей культуре. Мы хотим идти вперед и постоянно завоевывать новые вершины. Компания ждет от вас более амбициозных целей и большей настойчивости в их достижении. Лучше несколько раз споткнуться, но дойти до вершины, чем бросить начатое на половине пути".
Рекомендации: попробуйте пересмотреть свое отношение к рабочим обязанностям и личным целям. Возможно, вы не слишком требовательно относитесь к своим планам, либо, наоборот, слишком строги к себе, от чего нередко просто не можете решиться на сложную задачу из страха, что не получится выполнить ее хорошо. Настойчивость и ориентация на обязательное достижение результата — эти качества вам необходимо развивать, чтобы быть успешным в профессиональном и в личном плане. В развитии стремления к достижениям и настойчивости в достижении целей вам помогут следующие книги…

Вот таким образом это отображено в системе. Здесь и обратная связь, и рекомендации, и план развития на год вперед, и даже список книг, ответственных за развитие недостающих компетенций. Про этот список и про электронную корпоративную библиотеку поговорим совсем скоро.

Интерфейс оценки представлен вкладками: «Оценить сотрудников», «Результаты количественной оценки» и «Результаты качественной оценки», «Пройти профессиональное тестирование».
Вкладка «Оценить сотрудников»
1. Каждый участник может сам выбирать для оценки сотрудников из структуры компании (система напоминает, сколько человек осталось оценить и какой процент работы выполнен).
2. При выборе сотрудника для оценки на страницу подгружается фото и информация о нем.
3. При оценке сотрудника можно не только ответить на вопросы о нем, но и написать ему личное пожелание, которое отразится в карточке его результатов.
Вкладки «Результаты количественной оценки» и «Результаты качественной оценки»
Эти вкладки — самые важные, т.к. представляют все личные результаты оценки сотрудника.
1. На осях компетенций откладываются одновременно оценки от каждого уровня: руководства, коллег, подчиненных и самооценка сотрудника. Это позволяет сравнивать восприятие себя разными людьми в компании и корректировать поведение с ними.
2. Начиная со следующей оценки, свои результаты можно будет посмотреть в динамике на специальном графике, что наиболее наглядно будет показывать сотрудникам их развитие.
3. По результатам оценки выстраивается интегральный численный показатель, который отражает условное место каждого сотрудника в итоговом рейтинге оценки в компании. Начиная со следующего периода оценки, сотрудники смогут видеть динамику этих показателей.
4. В этой вкладке отражаются также результаты профессионального тестирования и проверки методом «Тайный покупатель», выраженные в итоговом балле. При желании сотрудник может развернуть результаты и посмотреть список всех своих неверных ответов или действий.
5. Уровни для итоговой оценки ниже среднего, средний и выше среднего будут рассчитываться специально по результатам в компании на основе внутреннего распределения оценок. Это позволит отталкиваться при распределении сотрудников по группам не от идеальных чисел, а от реальных оценок.
6. Итоговые профили сотрудников будут анализироваться по контурам деятельности, в результате чего будет составлена «карта компании», визуализирующая результаты оценки всей компании в целом. Это позволит масштабно посмотреть на отдельные характеристики контуров компании и коммерческих направлений в целом..

Вот он, интерфейс "со стороны сотрудника". Сотрудник проходит самооценку и видит в структуре компании тех, коллег с которыми пересекается по бизнес-процессу и которых, соответственно, должен оценить

У руководителя, конечно прав доступа к результатам больше. Если рядовой сотрудник может увижеть только себя, то руководитель может увидеть всю свою подначальную структуру "в разрезе". Как видно на графике отображены результаты оценки двух выбранных сотрудников

"Звездное небо" - интерфей собственника, который видит всю конпанию сразу. Цветами зашифрованы департаменты. Сортировка выдачи данных самая разнообразная: по "бостонской матрице", по департаментам, по отношению к прошлому периоду оценки. Именно здесь принимаются основные управленческие решения и здесь задаются рамки грейдов в компании

Мы не забыли про библиотеку. Она электронная. Она постоянно пополняется. Книги читают не только по результатам оценки, но и по результатам внутрикорпоративных рекомендаций. Мы создали внутрикорпоративный форум где не только можно выкачать фолиант, но его можно рекомендовать адресно, обсуждать, ставить ему оценки и включать в программу внутрикорпоративного университета. Но об этом в следующем описании проекта

На данный момент пректу 3 года. Внедрился за 1,5 года. Работает. Все отмечают справедливость системы. Иногда перевзвешиваются компетенции и вносятся новые.

Вверх