+7 977 257 69 57     +375 29 706 35 79

Кейс: "перевод" корпоративной культуры в K.P.I.

100% Готов

Вы знаете, что по статистике за 3 года нашей работы 80% клиентов приходят к нам с заказом на формирование корпоративной культуры. Они так и говорят: “Все проблемы от того, что у нас не понимают верхи низов и наоборот, а вот будет культура, и все будет хорошо. Мы знаем, что культуры нет, вы просто начинайте”.

Честно, мы этих заказчиков боимся больше всего. Почему? Потому что заказчик выносит проблему во внешний контекст. Эпик фейл.
Это значит, что заказчик:
• книгу какую-то читал и в голове уже сложил четкое представление, что ему нужно окультуриваться и окультуривать. С этим упорным представлением довольно тяжело спорить, часто невозможно.
Это значит, что заказчик:
• не собирается реально оценивать свою компанию на предмет дырявого рекрутинга, «с потолка» мотивации или просто ужасных условий труда.
Это значит, что заказчик:
• начинает с самого большого, за что можно взяться в компании. Культура – это не управленческий учет, за полгода не поставишь, тем более, не вовлечешь персонал. А там, где планов громадье, сходу – на 120% неизбежен фейл

Страхи и последствия

Это наших первых три страха, если они не развеиваются за время последующих встреч с заказчиком, то мы предпочитаем прощаться еще до формирования коммерческого предложения с нашей стороны. Любые деньги, которые может предложить заказчик, не стоят того черного пиара, который мы заработает от сотрудников компании, да и от самого заказчика, при гарантированном крахе.

Более 2 лет работы

Сегодняшний кейс – это плоды двухлетней работы в двух разных компаниях. Проекты объединены одной методологией и одной идеей, но благодаря «узким моментам» с заказчиком, при воплощении проекта были реализованы частично: первая часть была реализована у первого заказчика, вторая – у второго. Поэтому и склеены здесь. Для полноты картины.

The Pulpit Rock
Об этом попозже

Подобные проекты совсем не просты. Они занимают "от полугода"" и требуют довольно серьезной работы по пиару и вовлечению сотрудников клиента в процесс изменений. В качестве примера приведем клендарный план работ нашей команды по подобным проектам.


Начинаем с методологии проекта. Если ее нет, нет и самого проекта.

Для проекта мы частично заимствовали методологию у нобелевского лауреата Рональда Коуза, конкретно его теорию транзакционных издержек. Теория родилась после очевидности факта, что предприятия не могут быть государствами в государствах, которые даже воду добывают на своей территории и отращивают там же коров и свинок для питания своих сотрудников, как хотел сделать Генри Форд. Теория для относительно небольших компаний, но действующих в глобальном пространстве планеты.

Что из этого следует? – Из этого следует, что компания всей своей поверхностью контактирует с внешним миром, и для того, чтобы понимать, не теряет ли компания от такого контакта, основные точки пересечения нужно перечислить и проанализировать. Итак, точки пересечения. Их много. Мы, как компания, контактируем и зависим от государства, экологии, конкурентов, клиентов. Если посмотреть еще “ближе”, это будет персонал, акционеры (стейкхолдеры), наш HR-Бренд и просто бренд, наше НоуХау и информационная безопасность. Это с меньшего.

В чем суть издержки? - В том, что, подпортив себе HR-Бренд, вы тратите +100% на подбор и +100% на время поиска каждого нового сотрудника. В том, что если положение о коммерческой тайне ваш юрист скачал из российской юрбазы, каждый ваш продавец будет уходить со списком ваших клиентов к конкурентам отминусовывая по 10% от вашей прибыли. В том, что если вы видели слово клиентинг только на бумаге и в речах вашего маркетолога, количество довольных клиентов расти не будет. В том, что если стратегии управления персоналом нет, начинает расти текучесть и саботаж, а издержки на эти болезни безграничны. В процессе создания нашей культуры нам придётся определить, что важно для нас и почему. Ответив почему, мы ответим на главный Коузовский вопрос»: какие издержки по каждому блоку мы терпим, не замечая. И придумаем антидот к этой проблеме в рамках нашего представления о том, “что такое хорошо”. Осталось совсем чуть-чуть. Нужно определить наши блоки. Сформировать отношение к ним. Перевести отношение в числовые показатели. И максимально добровольно сделать так, чтобы показателям следовали

Продолжаем. Как начать? Как снимать показатели? Как вовлечь персонал. Как снять с себя ответственность?

Правил при работе с корпоративной культурой всего три – не навреди, вовлеки как можно больше персонала в принятие решения и слушай самого заказчика в пол-уха (второе ухо должно быть ориентировано на сотрудников). Так и ответственных будет больше, и культура не станет артефактом, который сначала в распечатанном виде лежит на столах, а потом в мусорных корзинах. Стороннему специалисту дистанцироваться от персонала смерти подобно, и поэтому если вы не знаете мысли, обиды и недовольства всех, то и решение у вас будет директорское, а это фейл, допускаемый всеми, “прогибающимися под изменчивый мир клиента”. Поэтому до начала работы мы бесплатно, около месяца «щупаем, стучим и слушаем» заказчика, бесплатно, чтобы уйти можно было красиво и вовремя. Основная идея понятна – перечень точек контакта компании и среды приблизительно известен. Нужно что-то с этим делать. Заказчику нужно только выбрать свои собственные точки. Но как идею развивать дальше для того, чтобы кроме точек контакта у заказчика были и все инструменты взаимодействия с этими точками, и персонал, готовый работать в данном ключе, да и процесс, который все бы закрепил?

Делаем деловую игру или симуляцию. Зачем? - Затем, чтобы все были при деле, а потом все при ответственности за выполнение. Что за деловая игра или симуляция? Это грамотно организованная работа большой группы в течении 2-3-4-5 дней, которая и увлекала бы гораздо лучше выпивки, и на выходе давала бы заказчику систему управления при помощи корпоративной культуры сообразно его потребностям.

Здесь необходимо рассказать 2 наших секрета, без которых ничего не сработает на этом этапе. Отбор участников. Директора и акционеры – это хорошо, они всегда хотят, но это не работает. Баланс такой: 5% от количества участников – собственники, 5%- топы, 60% – стейкхолдеры и лидеры мнений, 30% – актив, который не стар и еще не стал лидером мнения. Основная тяжесть, конечно, определить “хуизху”. Если не определить, верхи “продавят низ” в решениях, в итоге – фейл. Все будет «собственническим», а это не приживается.

Сессия тоже должна вестись по строгой методологии. Мы работаем в бихевиоральной методологии, иногда используем “деловую” социодраму (или larp-игры, по зарубежному). Нет методологии и опыта – нет работы, группа взбунтуется (а тут особая группа, и топы и стейкхолдеры, короче, пороховая бочка) и все время придется тушить конфликт, а это очень дорого и не гуд, так как “похоронит” сразу проект. Начали с определения точек. Никто, как правило, не против клиентов, конкурентов, персонала, бренда. У торговых компаний – это поставщики и логистическое ноухау, у айтишников – безопасность и hr-бренд, у производства – безопасность, государство, акционеры.

У каждого “точки свои”, и транзакции, и “косяки” с ними тоже свои Строим свою культуру дальше. Строим по обычной научной методологии: Подход-Принцип-Норма-Правило.

Работа от общего к частному. Наоборот получается гораздо дольше

Сначала группа вырабатывает свой «подход» к каждому из объектов своей внешней среды. Подход - это ключевой ориентир компании, который описан одним словом (например, глубинный подход в психологии, постмодернистский подход в философии, креационистский подход в биологии). Очень тяжело, но очень выправляет мозги. Особенно группе.

Продаете на рынке b2b что-то новое и дорогое? Тогда вашим подходом к клиенту может стать миссионерский подход. То есть ваша стратегия состоит в том, чтобы развить клиента до вашего продукта, потом научить им пользоваться, а потом – продать. Нацелены на создание холдинга? Тогда подход к персоналу – “партнерский”, а не “батраческий”, т. к. из батрака партнера и хозяина навряд ли вырастишь, а вы хотите во главу дочек ставить своих, проверенных. Подход может быть и унифицированным ко всем группам, но практика уверенно заявляет – это не работает.

По каждой из точек пересечения прописываем наше поведения в виде: подхода, принципов, норм и правил. На примере 6 точек – это оптимум, редко бывает больше

Нормы – это следующий этап. В 99% случаев работой с нормами заканчивается работа с корпоративной культурой в целом. Нормы – это ответ на вопрос: КАК? Это конкретизация всего подхода и принципов. Создание рабочих созвездий в каждом из департаментов, подготовка смены высшего руководящего состава. Это уже план. На этом плане заканчивается большинство работ по корпоративной культуре. А зачем еще что-то? Канву наметили. Денег потратили. Сами воплотим! – Опишите это в корпоративный кодекс, мы его распечатаем и повесим на стену. В этой ситуации есть нюанс, и нюанс стоит недешево. Этот нюанс – ПРАВИЛА и показатели ПРАВИЛ. Только это – самое дорогое и самое ценное в кодексах. Только это сможет изменить ситуацию в компании. Правила не отражают в кодексе просто потому, что это дорого и очень больно для компании. Это значит сделать полноценную ИДЕОЛОГИЮ и убедить ей следовать. Консультанты просто на это не идут, боясь сложностей во время внедрения. Лекцию прочитать гораздо легче.

Правила по всем точкам пересечения в компании “до 50ти сотрудников"" внедряются от 2-х месяцев. Все, что занимает меньше времени, – это либо лекция, либо профанация. Сопоставьте предложения рынка: 90 % – это "1-2-дневки", оставшиеся 6% – это недельная работа с частью вашего персонала. Ни то, ни другое даже близко не приводит к выработке действующих правил в вашей компании. А значит, в итоге оказывается бесполезной тратой времени вашего персонала и ваших денег. А также демотивирует персонал из-за бессмысленной работы и несдержанных обещаний.

Правила – это фактическая должностная инструкция для каждого из ваших сотрудников. Это актуальная инструкция, созданная в рамках вашей культуры и ваших потребностей. Правила нечасто создают в общей группе. Для этого группа делится “по интересам” и дальше микрогруппы (по количеству выделенных объектов внешней среды) занимаются разработкой правил.

По каждому из “транзактных объектов” можно эмпирически выделить заинтересованные группы. За деталировку по персоналу отвечает HR, за акционеров отвечает генеральный директор, за поставщиков – снабженцы и т.д.

Основная премудрость на этом этапе – грамотно фасилитировать группы, можно использовать сторонних супервизоров, чтобы группы не уходили от темы и вырабатывали правила. Итогом будут детально описанные показатели по каждой из контактных точек. Если показатели взвесить, то вы получите сразу систему стимулирования, систему кадрового резерва и еще очень много чего. Причем не с потолка, а с вашей культуры.

В среднем получается по 7-8 норм на одну внешнюю причину, на одну норму 3-5 поступков. В итоге – лучшая база внутрикорпоративных показателей эффективности. Которая будет работать потому, что она именно ваша в полном смысле слова. А свое отторжение не вызывает

А вот теперь уже четко прописанные нормы и правила операционализируем для каждой служюы в KPI. Назначаем эти KPI не только отдельным сотрудникам но и целым службам, совету директоров, генеральному директору. Соотносим выполнение культурных стандартов с четко оцифрованным денежным поощрением, начинаем настоящую мотивацию.

Повторное вовлечение. Визуализация. Геймификация. Часть сотрудников уже была вовлечена во время работы по построению согласованной модели подходов, принципов и норм. Оставшуюся часть, чтобы не получилось небольшого “бунта на корабле”, есть смысл привлекать к разработке правил. Чем больше вовлечем на этом этапе – тем быстрее новые показатели приживутся. Кроме собственного персонала следует также подумать о вовлечении новичков (ведь это же лучшее из всех адаптационных пособий), вовлечении поставщиков и клиентов (ведь ваша открытость, в разумных пределах, будет беспрецедентна) и создании себе красивого HR-Бренда.

Чем вовлекать? – Красотой и грамотным продвижением! Все, что раньше было на бумаге, нужно отдать правильному дизайнеру, копирайтеру и пиарщику для того, чтобы это правильно было упаковано и начало продаваться “вовнутрь и вовне”.

Если вашу культуру невозможно показать и похвастаться, если она не предполагает поощрений и наказаний, то это не лучшая культура. С ней не сделать HR Бренд. К ней тяжело адаптировать. Такая культура может держать старожилов текстами “о былом”, но не привлечет и не “купит собой” “свежую кровь”

Вариантов воплощения идеи корпоративной культуры множество. Комиксы, анимации, мобильные приложения-планировщики, видеоканалы, корпоративные фильмы и плакаты, книги из кожи, написанные кровью. Выбирайте любой. Только не word, только не на ч/б бумаге, только не больше 4 листов. За идею рисунков к этому конкретному кодексу большое спасибо фрустрационному тесту Розенцвейга.

Главное, чтобы воплощение было похоже на саму культуру. Но воплощать надо. Без геймификации, игры, пиара этой игры, инфоповодов, подтверждающих состоятельность вашей культуры или идеологии, сама культура и ее показатели рискуют быстро умереть, еще как следует не родившись.

Вверх