+7 977 257 69 57     +375 29 706 35 79

Кейс: построение системы "мотивации по ценностям" для фармацевтической компании

100% Готов

Какая отвественность?

Только консультанты продающие сбалансированную систему показателей, бизнес-процессный подход, управление по целям и тэдэ обещают, что это сработает. На деле сработает “очень далеко не всегда”. Почему? (Тему “откатных техноогий” не будем поднимать в этом кейсе). Потому что консультант продает подобные системы “первому” лицу компании, тк продавать последнему замучаешься. В контракт не включишь, не “расценишь”. Да и кто, если честно, заморачивается мнениями “последних лиц”? Такими мелочами как внедрение проектов на рынке балуются немногие. Продали и “резвитесь как хотите с этим проектом”.

Проект продают дважды!

А в чем, собственно, состоит проблема “продажи” проекта сотрудникам компании? Продавили и ок. Заработает все, куда денется. Заработает, только если ваши сотрудники – вчерашние студенты неперспективных факультетов. Но если ваши сотрудники – зрелые люди, которые зарабатывают достаточно и на компетенции которых имеется устойчивый спрос на рынке, то их не продавите никак. Лучшее что получите – начало “цепной реакции” увольнений на предприятии, а худшее – как кому повезет.

The Pulpit Rock
Немного забегаем вперед

Так в чем же все таки проблема этой продажи? – Проблема продажи в пиаре. В том, как обхитрить сотрудников. Как вовлечь их то, во что и будет интересно играть. А играть люди у нас любят очень, только никто с ними этого делать не хочет. Забываем простую максиму: кто наелся хлеба, хочет поиграть. А с “наевшимися” играть труднее, они – не вчерашние студенты и для того, чтобы их вовлечь в игру требуются нестандартные ходы, а с этими самыми ходами часто беда: то фантазии не хватает, то просто не заморачиваются, отчего и “падают” многие прекрасные проекты.

Сегодняшний кейс – кейс 5-ти летней давности. Клиент – весьма закрытый элитный иностранный бизнес, который “поглотив и слившись” с “белорусским конкурентом” начал систему внедрения CPM – corporate peformance management (система управления эффективностью). Начать клиент начал, но забуксовал “об менталитет” сразу, еще на этапе донесения корпоративных стратегических ценностей и целей. Здесь мы поделимся опытом того, как вовлекли сотрудников в правила чужой игры и построили довольно необычную систему корпоративного стимулирования: для начала ее операционализировав, потом – геймифицировав, а потом регламентировав, как систему.

Итак. В Студии мы делим проекты на три категории:

- “черные дыры” (проекты, говорить и показывать которые нам категорически запрещают дополнительные соглашения к договорам);
- “полукоробочки” (проекты, на которые можно сослаться в урезанном виде: не “светить” заказчика или не показывать результат работ);
- “нормальные, замечательные проекты” (проекты, заказчики которых понимают, что сама ссылка на наше участие в решении их задач добавит им не меньше PR чем нам)

Все проекты являются эволюционно-обоснованными и, естественно, сейчас мы навряд ли даже стали слушать заказчика, предлагающего“черную дыру” или “коробочку”. Но проект, о котором я сейчас расскажу, был выполнен более двух лет назад, как раз тогда, когда мы счастливо находились в “зоне полукоробочек”*.

*Полукоробочка, нашем случае, обозначает: никаких фото и “засвета” названия заказчика, только наши эскизы и суть проекта. Поехали.

Наш заказчик – фармацевтическая сеть с изрядной долей зарубежного капитала. А там, где есть зарубежный капитал, есть и зарубежные ценности, как раз те, о которых говорят: “русскому смерть”. Вот эти ценности нам и было заказано максимально доходчиво донести до конечного потребителя: до всего персонала сети. Если получится – построить на основании ценностей систему стимулирования сотрудников. Было бы странно сказать, что мы на проект были приглашены первыми. Мы были четвертыми. Но, как сказал заказчик: первыми кто не рисовал пирамиду Маслоу, говоря о корпоративных ценностях; первыми, кто согласился с ним на встрече выпить пива; первыми, кто не предложил практически сразу же, по шаблону написать ему корпоративный кодекс; первыми, кто взял тайм-аут на обдумывание ответа и первыми, кто не перезвонили, когда пообещали (это действительно хороший мануал по работе с клиентом).

Наше и заказчиковское “да”, обрекли нас на шестимесячную беспрецедентную “пахоту”, которая, успешно завершившись, сразу, “по сарафану”, сделала нас редкими специалистами, способными “своими руками” выравнивать, причесывать и управлять корпоративной культурой самыми “доходчивыми” до персонала способами.

А в чем же суть проблемы? – Поглощенному бизнесу уже 17 лет. Это аксакалы закрытого фармацевтического рынка, со своей необычной конкуренцией. Средний возраст сотрудников 47 лет (у “поглотителей” возраст 33) . Сотрудники, по образованию либо кандидаты наук, либо бывшие аспиранты-медики. В основном это бывшие главные врачи, заведующие больничными отделениями либо “обкомовские” кураторы мед. учреждений (“поглотители” – это достойные менеджеры и маркетологи). Это состоятельные и состоявшиеся люди, с довольно большим авторитетом на рынке. По оценке новых хозяев, сам факт потери 20% сотрудников ставит под вопрос существование этого бизнеса в Беларуси. Сотрудники капризные. Они были не довольны предыдущим управлением, как и все интеллигенты, но новым они недовольны еще больше. CPM какое-то, чушь! Зреет бунт. Сотрудники вполне могут начать переговоры с конкурентами. Любое давление может привести ко взрыву. Компания сильно стагнирует в этот момент, продажи падают, как сделать шаг вперед – непонятно
Вторая суть проблемы (хорошая). С нами работал соучредитель компании. Если это был бы наемный менеджер, то цели сыли бы просто спущены сверху вниз им лично или его менеджером по персоналу и взрыв был гарантирован. Но, к счастью, этого не вышло. Заказчик был идеальным участником проекта: постоянно молчал, что обещал – в срок выполнял.

Начинаем. Сразу отдельная благодарность и уважение нашему заказчику. “Наш” отличался от подавляющего большинства “стандартных зарубежных заказчиков” хотя-бы тем, что решил не применять свой, уже 10 лет как готовый, корпоративный кодекс на местном населении. Решил сначала, как он любил выражаться, “имплементировать” базовые ценности, а только потом “вдалбливать” отдельные нюансы свои работникам-“аборигенам”. (Это редкость демократичные западные заказчики – антоним слова компромисс, обычно все и сразу…. испортить. )
Вторая “заказчиковская странность” была в том, что от не пытался сразу продвигать все ценности “из центра”. Заказчик пошел на то, чтобы пересмотреть ряд ценностей своего кодекса с поправкой на местный менталитет.
Третья странность, определившая выбор нас, как подрядчика, была в том, что заказчик попросил сделать все: “естественно, весело, возможно, как игру”.

Вот хроника нашего проекта:
Первый месяц
Переговоры и “на пальцах” предположительное сравнение их ценностей с реалиями местных работников и их ценностных представлений. Довольно непростой труд учитывая, что у нашего заказчика в “аутентичном корпоративном кодексе” присутствовали “прости Господи!” 22 ценности. К примеру, такие экзотические, как “конгруэнтность, экологичность, разносторонность, миссионерство, готовность” и, что особенно запомнилось, – “радостеизлучение” (прим. на немецком слово выглядело гораздо приятнее). За первый месяц работы с нами заказчики согласились продвигать всего 4 ценности. Это нереально мало. Объясню: “западникам” минимализм чужд, именно поэтому и “громко падают” все “культурные проекты и начинания для аборигенов” с ними и у них. Каким образом остановились на 4 ценностях? – Очень простым. Проводя операционализацию ценностей смотрели и вычисляли, какие ценности наиболее “резонируют” у двух сторон, находятся в одном смысловом поле. К счастью “срезонировали” те ценности, которые заказчик счел достаточными для продвижения на этапе запуска проекта
Второй и третий месяц
Мы шкалировали операционализированные понятия, составив целый кодекс приемлемого и неприемлемого поведения в рамках уже оговоренных корпоративных ценностей. Связали образцы приемлемого поведения со стратегическими целями компании. Составили упрощенную карту стратегических целей. Также мы окончательно отказались от идеи использовать корпоративный кодекс в любом виде и адаптационное пособие написанное на его основе для “продвижения” выбранных ценностей. Как показывает опыт, если кодекс или ценности не предполагает интеракции с ними, то смысла они не имеют. Решили “сыграть в игру” и завязать окончательно с “писаниной кодекса в .doc” (которую наши конкуренты, как признался заказчик, предложили все без исключения). Предложили несколько вариантов. Предложили сразу. Обсуждали и дорабатывали все 2 месяца. Расскажу в статье только про тот вариант, который мы сделали и который “выстрелил”

Усеченная вращающаяся пирамида. Интригует?

Пирамида немаленькая (по себе сужу :). Её высота составляла 190 см. Она была усечена, стояла на круглом основании и была в состоянии вращаться вокруг своей оси. Была черной и выглядела просто инфернально (слова заказчика).

Каждую из 4-х сторон пирамиды можно было повернуть по отношению к себе приложив минимальное усилие руки и желания.

И увидеть, приблизительно, такое.

А именно: три вида “кармашков” на каждой стороне, в которые, как в слоты можно было вкладывать “агитационный материал”.

Кармашки слева-направо: 1) 12 кармашков соответствующих месяцам года с таким расчетом, чтобы первый месяц года начинался снизу, с основания пирамиды 2) 12 кармашков предназначенных для определенного размера фотографий. Внизу в кармашек влезает 6 фото вверху – только одно. 3) 1 большой вертикальный карман в который вкладывалось четкое “описание словами” поступков, которые приводит к служению одной из четырех корпоративных ценностей (еще терпения, сейчас все дообъясняем icon smile Рабочий Perfomance Management через инкорпорирование ценностей. Кейс необычной мотивации

Несколько непонятно с вертикальным кармашком? Помните, ценностей у нас было четыре? Поэтому и пирамида: четыре стороны – четыре ценности. Каждая сторона посвящена одной из корпоративных ценностей. Ценность называется одним словом, например, “пунктуальность” – этой ценности посвящена вся сторона. А в вертикальном кармашке этой стороны находиться несколько примеров правильного поведения для этой ценности, написанных текстом, которые операционализируют / расшифровывает суть ценности. Ценность – “пунктуальность”, операционализация: “приходи всегда за 5 минут до любой встречи, выполняй задачи за 5 минут до дедлайна, если дедлайн нереальный – откажись от задачи, но только не “пролажай” то, на что “подписался”. Чуть не забыл: на усеченной вершине пирамиды есть 4 места для четырех ценностей. Каждая ценность является вершиной “своей” стороны пирамиды и об этом прямо сейчас.

Мы маскотизировали ценности. Не писать же ценности на бумажках, а потом их складывать на верху “домиком”, чтобы видно было. (Прим. Не забывайте: пирамида не маленькая). Нужно было придумывать что-то эпичное, запоминающееся. Игра есть игра. Самое запоминающееся, что можно было применить – визуализация ценностей. Одним словом, необходимо было найти символ, который был бы для компании “маскотом”, фигуркой, соответствующей ключевой ценности. Сделали-визуализировали 4 маскота: “будильник” – пунктуальность, “сандаля Гермеса” – скорость, “пожимающиеся руки” – продажа, “ороборос” – повторная продажа.

Конечно, на этом не остановились. Все эскизы были отданы ювелиру, который предложил свое видение их, но уже выполненное в серебре. Вес одной фигурки был в пределах 100 грамм. Итого: четыре серебрянных маскота венчали каждый свою сторону пирамиды.

Ну, а теперь суть игры. 12 месяцев. 4 описанных в не допускающей двоякой трактовке ценности, которые расшифрованы в поведенческих примерах. 12 слотов на каждой стороне пирамиды, отвечающей за конкретную корпоративную ценность, куда можно поместить одинакового размера фотографии. Но есть секрет: пирамида сужается и в каждый последующий месяц получается добавлять все меньше фото. Если в первый месяц соревнования можно было добавить на одной стороне 6 фото, то, в последний, только одну. Думаю вы поняли, что борьба идет за серебряный маскот, который, кстати, можно завоевать и в нескольких номинациях, а забрать либо фигуркой, либо деньгами. Победитель определятся весьма прозаично: суммой своих фото на одной стороне пирамиды.

Вот так оно работает.

Четвертый, пятый и шестой месяцы.
Правила игры были просты 1 в месяц общее собрание (для регионов делали скайп-конференции) и определение героев на “пирамиду почета”, на каждую из сторон. Сначала, как всегда шуточки и подсмеивание над теми, кто “попал на пирамиду”. Но, главное, в таких проектах, быть крайне последовательным во всем: тут либо “наклоняешь”, либо “наклоняешься”. Персонал к непоследовательным “инноваторам” довольно жесток.
Результаты пошли через два месяца. На пирамиду “полезли”. Даже создали специальный третейский суд, который разбирал более и менее достойных для номинаций. За 5 дней до собрания у пирамиды у третейского суда был аншлаг. Клиенты и партнеры не шли в конференц-зал, а просто тупили у пирамиды: вращая ее и вычитывая “статьи” за которые на нее попадали. Новых сотрудников “адаптировали у пирамиды сторителлингом”. К концу года, а пирамида с нами “проработала” 5 месяцев, пирамида стала главным обитателем и предметом гордости офиса и для персонала и для клиентов. По итогам года руководству пришлось уговаривать победителей “взять деньгами”, а не фигурками.

Донесли ценности? – Настолько хорошо, что они еще обросли всевозможным рядом дополнений от персонала, заложив прочный фундамент для продвижения оставшихся 22 ценностей;
Вовлекли? – Вы бы видели, драк, правда, не было )
Поиграли? – Поиграли. А играть с теми, кто тебя многим превосходит – удовольствие особенное;
Сделали HR-бренд? – Cделали, скорее внутренний, подобные компании во внешнем не нуждаются;
Сделали прозрачной мотивацию? – Cделали;
Смогли одним видом пирамиды адаптировать? – Cделали, но это в контракт не попало ;(
Насколько мы знаем, пирамида работает до сих пор

Вверх